2018年6月成立的非标机械设备公司，年产值做到1.5个亿左右，算是好还是不好？
朋友的一家专门做非标机械设备的公司，由于抓住这几年新能源行业的发展的机遇，公司规模和利润都快速增长，从几个人开始创业，年产值不到一千万，发展到年产值一个多亿规模。在快速的发展过程中，也遇到了以下的一些问题。
1、非标机械设备行业，都是项目制管理，随着项目越来越多，进度经常不可控，项目出现延期的情况比较严重。
2、物料越来越多，有的项目，一条流水线，物料达到上万种，不只是要及时的把这些物料买回来，还得装配好，调试运行，达到客户的要求，配套的供应商和产业链比较长，资金的压力比较大。
3、装配效率跟不上，由于前期的项目不多，没有配置那么多的人，后面项目增加，一下要找那么多人，比较难，有时候只能用临时工，来追项目进度。但是人员不好管理，进度掌控比较麻烦。
4、项目的理想与现实的差距，因为设计出来的图纸，在实际调试的时候，有很多需要根据实际的情况，以及客户的要求经常变更，追加和调整物料，造成现场浪费比较严重，也不可控。
5、装配都是在客户的现场，一般都会派项目经理现场调试，现场也会购买一些材料，有时候比较急，造成很多的浪费，也是没有办法，由于要快速交付项目，交期也是非常的赶。
6、非标件都是按照图纸生产，项目多的时候，没有办法像传统企业那样，统一生产，都是根据设计的图纸，进行采购，虽然内部有一部分的生产，由于设备的局限性，很多东西还是需要外发，采购的物料进度不可控。
7、由于项目金额比较大， 一般都是分项目的进度进行收款，资金的安排，以及项目的预算非常重要，这部分全部都靠经验，管控不好的时候，资金压力比较大，如何协调资金资源，每月的收付款计划，都靠经验，没有相关的数据决策。
8、每个人都觉得自己做的很好，都想升职加薪，但是，公司的内耗比较严重，又看不到实际的数据，造成没有办法考核，吃大锅饭的情况比较严重。
针对朋友公司的这些问题，给了一些参考建议。
1、非标行业一定要实现项目制管理，摆脱传统的管理模式，只有这样站在管理的角度去分析，才能提升企业管理的效率。
项目一般分为三块：进度管理，成本管理，以及人员的管理，从基础的管理体系出发，逐步的搭建管理体系。
2、人才是企业的根本，事情都是人在做，如何发挥每个人的价值，变得非常的重要，要获取到工厂一线的数据。如何才能发挥人的积极性，建立奖惩机制，奖励为主，惩罚为辅。先要有数据，再不断的优化和完善数据，发挥数据化管理的价值。
3、建立项目部，对项目的进度和成本负责，因为公司小的时候，老板吼一吼就可以了，但是公司到了现在的规模，光靠老板和高管，已经达不到管理要求。同时，以前的每个部门，都有每个部门的职能，但是整个管理的目的，是项目的交付和按质按量的完成，公司内部的管理资源协调很重要。
4、物料管理乱的问题，从源头出发，以前经常出现的一物多码或者一码多物的情况，统一编码的规则和编码说明，形成统一的管理入口，规范化的管理。
5、项目清单不断的变化，边出图边生产边采购的情况，很常见，抓住两个重点，不要买错物料，不要领错物料，实现物料改变的流程化管理，允许有异常情况的发生，但是有专门的管理流程，来规避因为异常出现的风险。
6、做好预算和计划，最先实现应收应付资金流的分析，将应收应付的业务流跟财务流相结合，每周跟进项目的进度和预算计划，做好每个月的资金计划，掌控公司资金流。
7、扩大市场范围，从抓管理上的数据开始，依靠设计和产品的优势，追求长期的利润，而不是短期的，为将来布局做好准备。
8、加强售后的管理，售后的很多问题，反映出很多前面各个环节的问题，内部定期的总结和检讨，建立问题知识库，为公司将来的发展做好准备，建立长期的管理价值。
其实非标机械设备的企业，从项目的立项，图纸的设计，标准件的采购，非标的机加工，到回来进行组装，调试，内部验收之后，再出机到现场调试，到整体验收，再到售后。相对的周期是比较长的，每个环节的都很重要的。
最终，也只有把企业的人，用适合的工具，在完善管理的制度，才能真正发挥企业管理的价值，成为一家优秀的头部企业。
非标设备行业如何开展数字化管理，欢迎评论区留言。
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